允公观察│允公发展20周年系列白皮书之“管理篇”

在上一期关于市场分析的内容中我们简要提及了天津允公律师事务所近期进行的整体改革和调整。作为一家以公司制一体化运营模式为主体的律师事务所，增强服务能力客户响应度和以此提升整体业绩产出永远是律所持续健康稳定的高质量发展的前提和基础；为了更好的与市场工作相匹配，使律所的管理运营水平更好的适应行业发展要求，经过合伙人会议长达两个月左右时间的酝酿、构思、讨论和决议，我们针对包括组织架构、议事程序、薪酬体系、业务流程、人员发展等在内的各项管理制度做了全面的优化升级。本期我们就结合自身发展和朋友们交流一下“律所管理”的话题。

某种意义上讲，现代公司制度和律师都属于舶来品，由于政策法规的要求国内律师事务所目前仍无法实现真正的公司性质，所谓公司化律师事务所也更多的仅仅是一种对内的管理模式，对外仍然与提成制合伙律师事务所一样属于合伙企业（说起来好像有些绕嘴），虽然这一点与英美法系国家的公司化律所有所区别，但西方历经百年发展的律所一体化制度对我们仍然有相当的借鉴意义。

律所管理一直以来是一个见仁见智的话题，我们认为对于无论什么样规模和模式的律所来讲，运营管理工作的目标和出发点都应该是用最高效最优化的方式，打造高绩效高产出具备强大执行力的团队，同时使全所人员感受到基于律所文化的身份认同感。天津允公律师事务所从设立之初就秉承并坚持一体化发展模式，但是多年以来行业发展和经济社会都发生了巨大变化，尤其是三年的疫情和宏观经济周期对我们所处的内外部环境都造成极大影响。在这种情况下，律所内部的变革如何与目标客户甄选律所和律师的要求相匹配，下个“十年”允公律所如何发展，使得我们必须在前所未有的深度和广度去研究公司制一体化模式的发展问题，并在此基础上进行自我革新和突破。法律服务行业依附于社会经济发展，也必然会根据中国式现代化的全面推进产生新的发展变革需求，如何将这些需求要素融入律所发展之中，加强全员参与感，进一步增强作为公司制一体化律所的活力、凝聚力、执行力，巩固和提升核心竞争力，正是我们本次改革调整的根本出发点。

经过前期的调研、交流、学习和借鉴，并充分考虑律师事务所十九年来发展的实际情况，合伙人会议在几种备选方案中最终确定了更具开放性、包容性、灵活性和可塑性的“律师池+事业发展部”模式。我们取消了多年来作为客户服务业务办理基础单位的业务部门，将律所全部律师统一归入律师池，按照纵向和横向两个维度进行多综合评定管理。

纵向维度是将全体律师从高级合伙人到实习律师进行重新定级划分，并分别确定业绩和权责清单及与之对应的薪酬制度体系。横向维度是依照律师事务所目前长期向客户提供法律服务涵盖的包括不限于争议解决房地产及建设工程、破产与资产管理、证券与资本市场、银行与金融、公司治理与法律顾问、国企国资法律事务、行政及政府法律事务、医疗医药大健康、企业合规法律服务、贸易与投资法律服务、环境与矿业资源、涉外与海事海商、知识产权法律事务、财税法律事务、家族财富传承、劳动人事、文化传媒、刑事法律事务、民商事法律事务、保险法律事务等各专业领域，由全所律师依照专长和发展兴趣等进行比之前更为细致全面的划分。

在上述纵向和横向两个维度的基础上，我们针对律师事务所现有全部客户重新进行梳理和分级管理，并以客户和项目为基础优化组建专项业务团队，将客户服务和业务办理的基本单位由相对固化的“业务部门”，变更为更具灵活性的“项目团队”，以团队负责人作为客户和业务第一责任人，并同时最大限度的增强律所内部律师的横向联系与交流合作。

与业务管理和律师管理并行，我们新设立了事业发展部，将原有的行政部门、人事部门、财务部门及业务秘书等各支持保障团队和全部非律师服务人员都纳入事业发展部，结合实际工作需要对岗位和工作职能进行优化，用于统筹、协调和组织、实施律师事务所日常运营管理过程中的各项事务性工作。在本次改革调整过程中，我们初步将律所运营管理工作划分为了包括财务管理、人事管理、党团建设、行政管理、业务管理、宣传交流、培训研发、市场开发、客户维护等在内的九个版块，并分别设定罗列了相对详细的工作清单，工作清单中的多项工作除了由事业发展部承担常态化工作之外，同时结合具体情况和实际需要向全所范围发布认领通知，全所人员自愿认领并组建专项事务团队完成工作。律所努力建设成为全体允公人的发展平台，为全所人员分别建立完善的个人发展档案，拓宽发展空间和晋升渠道，以帮助每个人实现律所平台和个人职业发展的双赢。

本次改革调整新设立的联席会议作为事业发展部的常设机构和律所日常运营管理的最高决策机构，也同时承担全所人员以年度为单位多角度和指标的综合考核评价工作职责。前述的各项工作情况均将详细记载于全所人员个人发展档案，并作为最终考核依据，这一考核评价过程同时也受律所考评和监督委员会的监督。

在专业层面，公司制一体化律所的一项重要优势就是能够最大限度整合调配全所资源，缩短和增强客户众多、需求繁多、变化要求高等情况下的响应时间与匹配程度，最大限度提升服务质量和客户体验。本次改革调整过程中，我们还专门设立了种类多样的“允公发展基金”，从经济层面保障律所专业化建设尤其是一些创新型产品研发和前瞻性领域研究的持续投入需要；我们还将建设健全包括不限于交流沙龙、内部讲堂和外部培训支持等在内的完善的培训体系，进一步提升全体律师的专业水平和服务能力，结合前述各专业领域建设更具专业性、创新性、不可替代性和客户匹配度的专业团队；与此同时积极通过公众号、视频号以及计划中的“允公私享会”等不同形式品宣阵地加强影响力，持续向目标客户和行业内外输送允公的律所品牌。

长期以来，全体允公人都在公司制一体化发展过程中承担着不同分工和定位，对律师事务所各项成绩的取得做出了不可磨灭的贡献。本次改革和调整更是如此，律师事务所内部业务团队和事务团队相互平行和交叉的同时存在与运行，全体高级合伙人和合伙人起到榜样和引领作用，充分调动全所人员的积极性和创造性，增强参与感和身份认同感，同时最大限度加强所内各类型各领域的协作与配合，并以此为新的逻辑基础，重新优化升级一体化律所核心地位的薪酬分配制度。虽然各项工作仍处于过渡期，但调整之后比之于之前的管理模式和工作流程，逻辑更清晰、责任更明确、形式更灵活、程序更优化。新的模式具有一定程度的创新性，正是我们本次改革调整过程中意图探索、创设、实施和不断完善的律所管理的“允公模式”。

公司制一体化律所与提成制合伙律所之间并没有绝对的优劣，只是应时应势情况下结合自身情况做出的取舍和选择，但国内越来越多的律所都已经采用或正在尝试公司制一体化运作模式，当曾经在律师行业发展进程中起过很大促进作用的模式不一定能继续适用于新形势，变革就会不断被催生。提成制合伙律所往往更容易向规模化方向发展，并以此布局和占领市场。但我们认为律师行业经过之前十余年的快速发展，规模化红利已经逐渐趋于消失，在行业内部竞争、政策监管要求和外部客户需求变化等多重作用影响下，律师行业和律师事务所或许都需要重新回归管理赋能的内生式精细化发展周期。对于允公律所而言，我们仍然坚信在法律服务越发的复杂化和综合化的趋势下，内部深度的分工协作才最能契合客户的需求，而律师行业的发展趋势应当是一体化模式和相对紧密的合伙制，我们的关注点仍然会放在通过精品化模式深耕区域和专业细分市场，无论从客户服务的水平标准响应程度，还是风险防范健康发展等因素考量，我们都不会贸然改变长期以来坚持的经营方式。

马上迎来二十周年的天津允公律师事务所正值壮年，比起单纯的顺应时势，我们显然还希望想得更远走的更稳。即使四周充满了变化、困难、风险和挑战，我们仍然会在努力保持优势领域的基础上积极探索，努力做这个充满变革的时代的勇敢者，为长期给予我们信任的老客户老朋友和不断对我们有了解并建立合作关系的新客户新朋友们提供更为优质的服务。在这一过程中，我们也会不断完善遵从公司制一体化规律的制度体系，使之得到更多志同道合者的认可，也让更多允公人从中获益，这是我们一直以来的坚定信念和始终未变的初心。

（本文由天津允公律师事务所执行主任刘洋执笔，相关数据和信息由律所事业发展部收集整理，转载请注明出处。）

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天津允公律师事务所成立于2004年，是一家公司制一体化为主导的律师事务所，以“产品专业化”、“服务品牌化”、“管理精细化”和“发展战略化”为核心竞争力，旨在建设发展适度规模的精品律师事务所。允公律师事务所先后获得全国优秀律师事务所及天津市优秀律师事务所等数十个奖项，得到广大客户及业界的广泛认可。

允公律师事务所律师团队聚集了众多来自南开大学、天津大学、浙江大学等国内著名学府的法学精英，既有从事律师行业20余年的资深律师，又有专业素养深厚的青年骨干；多名律师担任人大代表、政协委员、律师协会专业委员会和专门委员会负责人及各级政府部门法律顾问，并担任天津市政府法制智库律师、最高人民检察院民事行政案件咨询专家、天津仲裁委员会仲裁员等，具备专项法律服务的丰富经验。服务客户群体涵盖大型央企、地方国有企业、政府机关、事业单位、高等院校、大中型民营企业、金融机构等。

作为一家综合性的商事律师事务所，允公律师事务所目前的业务范围已经覆盖如下各专业领域：争议解决；房地产及建设工程；破产与资产管理；证券与资本市场；银行与金融；公司治理与法律顾问；国企国资法律事务；行政及政府法律事务；医疗医药大健康；企业合规法律服务；贸易与投资法律服务；环境与矿业资源；涉外与海事海商；知识产权；财税法律事务；家族财富传承；劳动人事；文化传媒；刑事法律事务；民商事法律事务；保险法律事务等。